周博安周博安注视着宋太平：“宋太平小家伙，目前东国的赋闲人口比重有过大，需要进行鼓励自谋职业，自主创业，国家也会采取二年期无息贷款的形式，鼓励这些赋闲人口创业，只是国家政策也推行下去了，该倡导也倡导了，偏偏有一批为数不少的大学生毕业后，宁肯在家啃老，玩游戏，出去打工受不得委屈，给他们创业机会也不珍惜，都成了东国社会安定的隐患了。你沈钧鸿爷爷和乔胜天爷爷，让我找你支个招儿。”
宋太平思索一会儿，镇定的说道：“首长，飞龙插座的现任总裁许雯隽有三篇商界探讨文章，《飞龙插座的成长》对于初创企业有比较不错的指导意义，《我是这样做管理的》对于初创企业的创始人带领新人有不错的启示，《做一个受欢迎的人》对于这些年轻气燥的创业者有静心的效果，比较适合两位首长的需求。”
宋太平打开了手机找出飞龙插座总裁许雯隽的三篇文章，用面对面传输的方式发给周博安老爷子，周博安老爷子打开文章《飞龙插座的成长》查阅着。
飞龙插座能发展到现在规模，秘诀就是把企业做小、做轻、做专。可以聚焦能量，在自身擅长的领域实现长远发展和突破；以客户和市场为导向，可以让企业摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立以能力为基础的长远竞争力。
东国某大型银行集团企业有6000家子公司，但90%的利润来自于两个金融方面的企业：银行与证券。集团的领导懊恼地说，如果当年公司能够像圣贤地产那样勇于舍弃，专门做强房地产和金融两大行业，到今天一定能成为最盈利的公司。但因为当初的集团领导人总是感觉其所经营的各个行业的发展前景都不错，看看哪个也舍不得放手，才有了现在的懊悔无及。
贪大求全是东国企业最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，什么赚钱做什么。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势殆尽，企业就会开始走下坡路，这是目前很多企业面临的困境。在当前的市场环境里，老板要学会把企业做小、做精，并在自己擅长的领域坚定不移地专研下去。
那么，对于一个公司的掌舵者来说，如何才能把公司做小、做轻、做专？这里有四点建议以供大家参考。
一、重人才、轻资产。
真正重视人才的东国企业并不多见，许多东国公司老板宁愿出上千万元买一台机器堆在厂房里，也不愿每年出几万元请专家顾问。这就是患上了典型的重资产、轻人才的重病。而且，很多企业喜欢用听话溜须拍马屁的员工，因为他们觉得这种人适合企业文化，合老板胃口，而真正有能力的人才因为有些小脾气往往被逼走。
老板要克服资产情结，及时处理掉不符合公司实际需求情况的昂贵资产，采用轻资产进行经营，逐步提升资产的利用率。同时也要加强员工价值和工作能力分析，而不是凭个人主观喜好判断员工的好坏。
二、重效率、轻规模。
东国人最重视的就是规模，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。其实，未来大多企业必定是小规模的，但小规模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企业淘汰掉。比如你在服务做得比大公司好一点，速度快一点，价格低一点，包装美一点，使用便利一点，更人性化一点，只有这样，你的小公司才会生存下去。
三、重客户、轻销量。
有位生产实木门的企业家朋友找到我，近期实木门行业陷入了价格战危机，他为此事而烦恼不已：“跟着打价格战，就会舍弃利润；不跟着打价格战，就会舍弃销售。”
我问他：“你对自己的产品有信心吗？”
他答道：“我们的品质是东国最好的，完全可以跟国际的大品牌去竞争。”
我笑着问道：“那为什么不把产品拿出来秀一把呢？要达到一个强有力的竞争地位，就应该将自己产品的最高价值展现出来。”
不要在价格上竞争，要在价值上竞争。为客户提供整体解决方案，而不仅仅是方案中你那一部分。我们在接受每一笔业务订单的时候，首先要明确一点：企业的客户是有限的，产品的数量也是有限的，我们可以通过预测它的有限性，对能赚到的钱做到心里有数。这就需要企业的经营一定做到有价值，要清楚明白企业经营的目的，到底是基于成本考虑还是基于价值考虑。
四、重市场、轻生产。
有人说，产品质量是企业的生命，虽有一定道理，显然，这是生产观念时代的思维产物。当今时代，企业的命根不在生产而在于市场，在于客户。可惜的是，国内的很多企业都缺乏专门研究市场和行业的专业人才，上哪一种产品完全凭老板个人经验和直觉。企业到了一定规模必须以市场和客户为导向，这样才能保持长效的竞争力。
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